APLICACIÓN DEL MODELO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN


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1 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Capítulo V APLICACIÓN DEL MODELO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN 1. APLICACIÓN DEL MODELO El objetivo final de este proyecto de investigación, como ya se ha mencionado anteriormente, sería comprobar la importancia y necesidad de desarrollar competencias sociales y habilidades personales, asociadas al concepto de INTELIGENCIA EMOCIONAL, como predictoras del éxito a la hora de ejercer el LIDERAZGO (Hipótesis 1: La gestión basada sólo en el desempeño del puesto no cumple con 169

2 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores la finalidad de la empresa), y no sólo el desarrollo de aptitudes técnicas, asociadas al concepto tradicional de INTELIGENCIA GENERAL (Hipótesis 2: Hay que incorporar a las variables de desempeño óptimo de cada puesto de trabajo ciertos valores comportamentales relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa de la Organización, teniendo en cuenta que cada empresa tiene su propio modelo cultural y han de ser adaptados a este). En definitiva, comprobar que el desarrollo en paralelo de competencias sociales junto con las aptitudinales catalizan el conocimiento y comportamiento de la persona hacia el éxito, con los objetivos siguientes: Detectar las personas clave dentro del grupo de control objeto del análisis. Modelar el comportamiento y actuación de cada persona hacia el perfil 170

3 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución ideal en función de sus características y conducta. Definición y detección del conjunto de conocimientos, aptitudes y actitudes que se deben desarrollar a la hora de ejercer el liderazgo con el grado más alto de eficacia. Para ello se ha realizado un análisis empírico en una empresa internacional líder en el sector de la distribución comercial. El Grupo se sitúa en segundo lugar en el ranking mundial por cifra de ventas, con un volumen de millones de euros. Creador del concepto comercial del hipermercado hace 47 años. Se encuentra presente en 34 países de los cinco continentes, donde su fórmula de adaptación local, todo bajo el mismo techo y precios discount, ha calado con éxito. Los países en Europa donde tienen mayor presencia son: España, Francia, Bélgica, Italia y Grecia. Asimismo tienen presencia en otros países de 171

4 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Europa en crecimiento, como son Polonia, Turquía y Rumanía. Mantienen posiciones de liderazgo en zonas tan relevantes como América Latina, en Brasil, Argentina y Colombia. En Asia, con una importante evolución en el ritmo de aperturas en China y con presencia creciente en otros cinco países de esta relevante área del globo. La imagen de la empresa en el mundo se asocia principalmente con el hipermercado, formato que genera en 2010 el 62% de la cifra de venta, aunque el supermercado y el hard discount engloban bajo sus enseñas el 33% de la facturación del Grupo. Ambos formatos se apoyan en la franquicia para su desarrollo, especialmente en mercados maduros. El consumidor es el centro de su propuesta de valor. La adaptación a las costumbres locales y la integración en las economías de los diferentes países donde se encuentran, forman parte fundamental de su posicionamiento 172

5 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución estratégico y constituyen un modelo de negocio sostenible. En cuanto a las Políticas Corporativas: Hombres, Mercancías, Activos y Dinero, su mayor patrimonio de desarrollo es el ser humano, por esto es tan importante trabajar con valores definidos que les permitan encaminarse hacia las metas que se fijan y lograrlas de la mejor forma, a través de los siguientes principios: Comprometidos: tienen toda su energía puesta para satisfacer y fidelizar a sus clientes, ofreciéndoles una amplia gama de productos de calidad a precios competitivos y respetuosos con el medio ambiente. Dan lo mejor de ellos y llegan hasta el final de sus acciones con eficacia y servicio al cliente. Se involucran día a día en su trabajo para participar en el triunfo de la empresa. Son conscientes del impacto de sus 173

6 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores acciones sobre el ambiente y toman una posición activa. Atentos: encantan a sus clientes con los productos y servicios que les proponen para que la compra resulte un placer, por eso tienen la pasión por el servicio, son cordiales y atentos. Hacen su trabajo a conciencia y con precisión demostrando cordialidad, capacidad de escucha y ayuda mutua a sus compañeros de trabajo. Respetan el medio ambiente desde cada uno de sus oficios y escuchan a quienes los rodean y buscan hacer parte de la vida local. Positivos: son entusiastas cada día, hacen bien su trabajo diario, son constructivos, ofrecen soluciones a sus clientes, confían en sus compañeros y de acuerdo al Desarrollo Sostenible, contribuyen con su trabajo a mejorar la vida de las comunidades que los rodean 174

7 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución y buscan soluciones que refuercen la eficacia de sus acciones. En cuanto a su filosofía y cultura corporativa, sólo a través de una cultura común basada en valores se entiende la solidez del concepto de empresa. Un equipo diverso y multicultural, encuentra en ellos una guía de actitudes ante el trabajo y ante la sociedad, para lograr los objetivos personales y profesionales, con los siguientes valores: RESPETO: es fundamental conocer los intereses de todos aquellos con y para los que trabajan, y valorar sus necesidades. Por eso, mantienen una actitud de respeto hacia sus clientes, colaboradores, proveedores, entidades públicas y sociedad en general. LIBERTAD: ofrecen a sus clientes múltiples posibilidades de elección, desde sus diferentes formatos 175

8 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores comerciales y servicios de valor añadido hasta un amplio surtido de productos, marcas y precios. INTEGRIDAD: creen que la obligación de todo aquel que adquiere un compromiso es cumplirla, y se aplica estrictamente esta máxima, tanto en las relaciones con sus empleados como en las relaciones con clientes, proveedores y demás agentes externos. RESPONSABILIDAD: creen en el comercio responsable, porque son conscientes de las necesidades, obligaciones, libertades, objetivos y compromisos adquiridos con sus clientes, colaboradores, su trabajo, las instituciones, el medioambiente y la propia empresa. SOLIDARIDAD: quieren ser un vecino de confianza de las sociedades donde se 176

9 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución instalan. Se implican en los entornos económicos y sociales. Saben de la importancia de contribuir solidariamente en las sociedades en las que operan y, especialmente, con los sectores más desfavorecidos de la misma. HECHO DE COMPARTIR: trabajan en una fórmula de éxito que quieren extender, a través de sus actuaciones, a los clientes, colaboradores, accionistas, socios comerciales y proveedores. PROGRESO: está en constante proceso de adaptación a las necesidades y cambios propios y externos. Siempre mantienen una apuesta permanente en la innovación y las nuevas tecnologías. Todos estos datos han sido recogidos del informe de sostenibilidad publicado recientemente por la empresa de distribución estudiada. 177

10 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Dentro de la estructura organizativa de un centro, el análisis va a ser centrado en el puesto del Jefe de Sector (mando), estando representado en el siguiente organigrama: Se va a evaluar el puesto de Jefe de Sector (mando) dentro del Equipo de Dirección de la empresa, estando representados todos los sectores de una empresa de la distribución (Productos de Gran Consumo, Productos 178

11 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Frescos Tradicionales, Electro, Bazar, Textil y Administración) del 2008 hasta El puesto de jefe de sector está dentro de la categoría de directivos, reportando directamente al Director del centro. Entre sus funciones y actividades principales, se encuentran las siguientes: Supervisar las labores de los jefes de sección. Obtener una buena coordinación de toda la sección de la que es responsable. Autorizar las operaciones económicas en su sector. Organizar y coordinar las tareas el personal a su cargo. Corregir los errores causados por el personal a su cargo. Aumentar el rendimiento de los trabajadores a su cargo. Cuadrar los horarios de todos los empleados a su cargo. 179

12 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Preparar las campañas de rebajas y promociones. Asegurar la buena imagen de su personal y el trato con el cliente. Formar al personal a su cargo. Supervisar, coordinar y realizar el servicio al cliente. Supervisar el servicio de pedidos. Supervisar el estado de limpieza de su sector, así como el de los equipos de trabajo. Estar al día de nuevas tendencias del sector. Cumplir con los objetivos marcados por la dirección en cuanto a cifra de negocio e implantación de las políticas definidas por la dirección comercial. Garantizar el cumplimiento de los ratios económicos. Para realizar la evaluación de este puesto, se han seguido las acciones propuestas en las fases descritas en apartados anteriores: 180

13 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Fase I: Enero-Abril Fase II: Abril-Diciembre Fase III: Enero-Diciembre Para el análisis de campo se utiliza el método de la encuesta diseñando un cuestionario a medida con 24 variables o competencias a evaluar para el colectivo de mandos intermedios, que se corresponden con conocimientos, capacidades o habilidades desarrolladas por los individuos en el desempeño de su puesto como mandos, con el fin de analizar los diferentes componentes o factores del liderazgo. Se evaluará el grado en que cada persona posee los valores requeridos para su puesto, facilitándole al superior jerárquico el Cuestionario de Evaluación (Anexo 1) para que éste lo cumplimente, debiendo asignar una puntuación de 1 (nivel de intensidad que exige al individuo un dominio bajo de la capacidad) a 4 (nivel que exige un dominio perfecto de la capacidad) a cada una 181

14 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores de los valores requeridos en ese puesto de trabajo. La finalidad de la recogida de estos datos y valoración de los mismos, es obtener información relevante para la toma de decisiones sobre su futura promoción a puestos de dirección y conocer el nivel de liderazgo del grupo, así como los valores que se deben desarrollar y contrastar las hipótesis planteadas. Para su análisis se va a utilizar un tipo de estudio descriptivo y correlacional, con el fin de describir las características del grupo analizado y poder utilizar técnicas estadísticas de análisis de los datos. A través de las diferentes técnicas que fueron utilizadas en las fases I, II y III, se ha construido el siguiente panel con los 24 valores comportamentales objeto del estudio: 182

15 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Nº NOMBRE TIPO DE NOMBRE LARGO VARIABLE CORTO VARIABLE 1 SerCome Ser Comercial Numérica 2 Comunica Comunicación Numérica 3 Afanlo Afán de Logro Numérica 4 Autocono Autoconocimiento Numérica 5 ObsDis La Obsesión por el Numérica Discount 6 DirPerso Dirección de Personas Numérica 7 Terreno El placer de estar Numérica sobre el terreno 8 DesPers Desarrollo de Numérica Personas 9 OriClien Orientación hacia el Numérica Cliente 10 PreoOrd Preocupación por el Numérica Orden y la Calidad 11 AniEqui Animador del Equipo Numérica 12 TrabEqui Trabajo en Equipo y Numérica Colaboracón 13 Liderazg Liderazgo Numérica 14 Determin Determinación Numérica 15 AutStres Autconfianza/Toleraci Numérica a al Estrés 16 Iniciati Iniciativa marco Numérica temporal 17 Adaptac Adaptación e Numérica Integración 18 ComOrg Compromiso Numérica Organizacional e Integridad 19 Caltrab Calidad y Cantidad de Numérica Trabajo 20 CapRela Capacidad de Numérica Relación 21 Motivac Motivación Numérica 183

16 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Variables Ficha Técnica 22 Empatía Empatía Numérica 23 PensAna Pensamiento Analítico Numérica 24 ConProfe Conocimientos Numérica Profesionales 25 Cargo Cargo que ocupa Texto 26 Sector Sector de actividad al Categórica que pertenece 27 Edad Edad Categórica 28 Sexo Sexo Categórica 29 Región Región o zona geográfica Categórica Han sido seleccionados para el análisis 24 valores comportamentales que se nivelan del 1 al 4, que se corresponden con conocimientos, capacidades o habilidades que deben poseer los individuos en el desempeño de su puesto como mandos (ver definición de cada variable o competencia en Anexo 2: Diccionario de Valores ). Se evaluará el grado en que cada persona posee los valores requeridos para su puesto, facilitándole al superior jerárquico el Cuestionario de Evaluación diseñado en la fase II (Anexo 1) para que éste lo cumplimente, debiendo asignar una puntuación de 1 (nivel de intensidad que exige al individuo un dominio 184

17 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución bajo de la capacidad) a 4 (nivel que exige un dominio perfecto de la capacidad) a cada una de los valores requeridos en ese puesto de trabajo. En cuanto a la selección de la muestra, se han entregado en mano 450 encuestas a los jefes de sector de la empresa, habiendo obtenido 340 muestras válidas, con lo que puede afirmarse que la representatividad es válida. Primeramente, se han analizado los valores de la ficha técnica con el objeto de conocer si existen diferencias entre ellos y se han incluido 4 variables que caracterizan la muestra: ÁREA DE ACTIVIDAD. EDAD. SEXO. REGIÓN O ZONA GEOGRÁFICA. 185

18 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores 2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS DATOS Primeramente, se van a analizar los datos de la ficha técnica a través de la distribución de frecuencias (Anexo 4), un conteo del número de casos producidos de los valores de una variable, bien de cada uno de ellos individualmente, bien agrupados en intervalos, clases o categorías, respecto a las variables que describen el área de actividad donde ejercen su desempeño, la edad, el sexo y la región de España donde se encuentra su centro de trabajo. Posteriormente se han analizado los 24 valores comportamentales. En el gráfico siguiente se muestra la distribución de frecuencia correspondiente a la variable categórica Área. El 30.68% de los Jefes de Sector encuestados pertenecen al área de Administración, desempeñando funciones administrativas y de control de gestión; estando el resto más repartido entre el resto de sectores más relacionados con la actividad 186

19 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución principal de un centro comercial (productos de gran consumo, productos frescos tradicionales, bazar, electro o textil), puestos de promoción directa al puesto de Director. Figura 10: Distribución de frecuencias correspondiente a la variable Área (Anexo 4) En cuanto a la edad, el 40.85% de los Jefes de Sector tienen entre 36 y 40 años, el 33.33% entre 41 y 45 años y sólo el 2.82% tiene menos de 30 años, como se puede observar en la figura 11, concluyendo que la edad media para 187

20 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores optar al puesto de jefe de sector es a partir de los 36 años. Esto es debido a la evolución normal en un hipermercado y a la amplia expansión que se ha producido en los años 90, donde la carrera tipo sería la siguiente: una persona entraría al hipermercado con 20 años de media, a los 3 años sería indefinido, sería gestor con años, 3 años más para ser jefe de sección (28 años), con años llegaría al puesto de jefe de sector y estaría en este puesto durante 5-6 años aproximadamente antes de promocionar al puesto de Director. 188

21 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Figura 11: Distribución de frecuencias correspondiente a la variable Edad (Anexo 4) En cuanto al sexo, el 90.56% son hombres. En la realidad también es así y la mujer está claramente poco representada en este sector, no viéndose reflejada su figura en los puestos de mando. Incluso la Jefa de Cajas no tendría la categoría de Jefa de Sector, quedándose en la categoría anterior de jefa de sección. 189

22 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Figura 12: Distribución de frecuencias correspondiente a la variable Sexo (Anexo 4) Y en cuanto a la última variable, la región, los resultados no son significativos, coincidiendo la distribución de la muestra con la dispersión y amplitud de cada zona geográfica (las zonas más amplias son las que tienen más Jefes de Sector al tener más hipermercados). 190

23 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Figura 13: Distribución de frecuencias correspondiente a la variable Región (Anexo 4) Una vez realizado el análisis simple, se van a realizar una serie de análisis de variables cruzadas, calculando la Tabulación Cruzada 55 (Anexo 6), una tabla de doble entrada (tabla de contingencia), donde se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de dos variables, con el objetivo de describir los comportamientos o características de grupos 55 Para contrastar la hipótesis de independencia entre las variables de una tabla de contingencia, se utiliza el test ji cuadrado de Pearson, con el objetivo de averiguar si existe una diferencia significativa entre los valores esperados y los observados de un conjunto de datos (Luque, 1997). Permite determinar el grado de relación o asociación existente entre dos variables. 191

24 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores sociales en función de los atributos u otras características de tales grupos. En primer lugar se va a analizar como se comporta el atributo edad en los diferentes sectores que componen la empresa, para ello se cruzan las variables EDAD como variable fila, y SECTOR como variable columna al ser las dos variables más relevantes (ver figura 14). De acuerdo con el valor de la ji cuadrado y un nivel de significación del 0.31, no se rechaza la hipótesis de independencia entre la edad y el sector de actividad. 192

25 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Figura 14: Tabulación cruzada de las variables edad-sector (Anexo 6) Los porcentajes de la tabla indican que en el total de la muestra, el 40,85% de los Jefes de Sector tienen entre 36 y 40 años de edad, el 33,33% entre 41 y 45 años, y sólo un 2,82% menos de 30 años. Sin embargo, en Administración, el 43,48% tienen entre 36 y 40 años, en PFT (productos frescos tradicionales) (42,86%) y en PGC (productos de gran consumo) (46,15%); mientras que en Bazar el 44% tienen entre 41 y 45 años, también en Textil (45,45%) y en Electro 193

26 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores (44%). Es decir, la edad media típica para ejercer el puesto de mando estaría comprendida entre 36 y 45 años, ya que los demás serían muy jóvenes o demasiado mayores y ya ocuparían el puesto de Director, excepto en administración al no ser un área principal de la actividad, como ya hemos explicado en los cuadros anteriores donde la edad coincide y del área de administración no se sacarían Directores. A continuación se han ido calculando los valores promedios o de tendencia central de los valores comportamentales (Anexo 5). Los valores de la media oscilan entre un valor mínimo de 2,39 para la variable Desarrollo de Personas y 2,40 para las variables Obsesión por el Discount, Liderazgo y Determinación ; y un valor máximo de 2,82 para la variable Adaptación e Integración, de 2,79 para la variable Conocimientos 194

27 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Profesionales y de 2,74 para la variable Compromiso Organizacional e Integridad, como podemos observar en la figura 15. Figura 15: Valores promedio o tendencia central (Anexo 5) Los valores más bajos pueden verse en la figura 16, el valor mínimo de 2,39 para la variable Desarrollo de Personas, denotando falta de conocimiento de las necesidades de desarrollo profesional de los colaboradores; y de 2,40 para las variables Obsesión por el Discount, 195

28 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Liderazgo y Determinación, lo que denota la falta de iniciativa y creatividad en las nuevas áreas comerciales, limitándose a aplicar los procedimientos actuales, sin aportar alternativas de cambio y sin asumir la iniciativa en la toma de decisiones. Es decir, estarían por debajo de la media en estas competencias. A pesar de la declaración de intenciones de la empresa donde se tiene en cuenta el desarrollo de las personas, en la realidad se ve que no es así. Utilizan a las personas para conseguir los objetivos a corto plazo. Los jefes de sector se sienten cómodos en su puesto actual, haciendo lo que saben hacer y les cuesta innovar, no asumen la iniciativa en el desarrollo de sus equipos, aplican el liderazgo por imposición, etc. 196

29 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Figura 16: Valores promedio o tendencia central (Anexo 5) Según la figura 17, el valor máximo de 2,82 para la variable Adaptación e Integración, adoptando una actitud positiva hacia la jerarquía y la supervisión, respetando las normas y directrices marcadas por la Dirección; de 2,79 para la variable Conocimientos Profesionales, ya que conoce su 197

30 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores trabajo, mostrándose organizado y metódico; y de 2,74 para la variable Compromiso Organizacional e Integridad, erigiéndose como defensor de las políticas de la Empresa, promoviendo una imagen positiva de la misma y manteniendo una conducta íntegra. Es decir, estarían por encima de la media en estas competencias (2.5). Están cómodos en su situación por el salario elevado, saben lo que tienen que hacer en el día a día, se muestran disciplinados e integrados en el modelo cultural de la empresa, pero les cuesta implicar a los demás en su función de dirección. 198

31 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Figura 17: Valores promedio o tendencia central (Anexo 5) Por tanto, puede concluirse que los valores de la media de las distintas variables indican que se valora en primer lugar la adaptación de los mandos a la cultura y filosofía de la Organización, comprendiendo y entendiendo 199

32 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores las políticas y normas marcadas, debido sobre todo a las condiciones laborales pactadas (retribución por encima de la media del sector respecto a su formación y titulación a cambio de su disponibilidad geográfica nacional), estando en valores por encima de la media, para después desarrollar habilidades y competencias personales a la hora de ejercer el liderazgo propio de su puesto de mando, mostrándose cómodo en su situación actual, conociendo su trabajo y el terreno comercial, pero no así a la hora de asumir la iniciativa en la toma de decisiones en situaciones novedosas o adversas, debiendo mejorar en el desarrollo de estas competencias ya que estarían en valores por debajo de la media. Como se observa, los jefes de sector se sienten identificados e involucrados en la política de la empresa, conociendo bien tanto su puesto de trabajo como la política general de la compañía, pero no con los nuevos valores comportamentales a desarrollar, como preocuparse por el 200

33 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución desarrollo de sus colaboradores, dirigir al equipo hacia un objetivo común renunciando a intereses personales, asumir la iniciativa en la toma de decisiones, etc. A continuación va a ser calculada la Tabulación Cruzada de los valores medios (Anexo 7), es decir, cuáles son los valores medios en cada uno de los grupos en los que se puede subdividir la muestra, de acuerdo con las variables categóricas con las que se hayan medido los encuestados. También se va a calcular el valor de la F de Snedecor (Anexo 7), con el fin de determinar si los valores medios obtenidos entre categorías son significativamente distintos. El cálculo se realiza para cada variable fila y se proporciona, además del valor del test F, la probabilidad p de que los valores medios obtenidos no sean significativamente distintos, es decir, un análisis de la varianza abreviado. Se eligen las variables numéricas 1 (Ser Comercial) a 24 (Conocimientos Profesionales) para obtener los 201

34 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores valores medios (variables fila) y se cruzan con la variable ÁREA, en el que se indica en qué área de actividad trabaja el encuestado. El resultado de la tabulación cruzada de valores medios se reproduce en las figuras 18 y 19. Como puede comprobarse, hay diferencias entre los valores medios de las variables, en función de que los encuestados a los que corresponden trabajen en un departamento o en otro, como se puede observar en los gráficos siguientes: 202

35 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Figura 18: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) Figura 19: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) Para determinar si estas diferencias son o no significativas, se utiliza el test F de Snedecor (Anexo 7). Según los resultados de este test, 203

36 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores las diferencias entre medias son significativas al nivel del 1 por 100 (p<0,01), en las variables 1 (ser comercial) y 5 (obsesión por el Discount), y al nivel del 5 por 100 (p<0,05) en la variable 7 (estar sobre el terreno) y en la variable 23 (pensamiento analítico), debido a que a estos niveles de significación, sus probabilidades son menores. - Variable 1 Ser Comercial : p = 0,0005 < 0,01 - Variable 5 Obsesión por el Discount : p = 0,0015 < 0,01 - Variable 7 Estar sobre el terreno : p = 0,0425 < 0,05 - Variable 23 Pensamiento analítico : p = 0,0341 < 0,05 Se va a profundizar en el análisis de los datos obtenidos de las tablas anteriores, haciendo especial atención a aquellas variables que han resultado ser significativas: 204

37 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Como puede observarse en la Figura 20, las medias de las variables 1 (Ser Comercial), 5 (Obsesión por el Discount) y 7 (El placer de estar sobre el terreno) en el área de Administración son menores, con unos valores de 2,3558; 2,2212 y 2,4615 respectivamente, siendo mayores en la variable 23 (Pensamiento Analítico) y 24 (Conocimientos profesionales) con valores de 2,6875 y 2,8654 al desempeñar funciones de control y gestión y no funciones comerciales. Por eso, no promocionan al puesto de Director, al estar alejados de la gestión comercial. 205

38 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Figura 20: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) Como se puede observar en las figuras 21, 22 y 23, cuando el departamento que es analizado no es el de Administración, sino bazar, textil o electro, los valores de las variables 1 (El espíritu comercial), 5 (Obsesión por el discount) y 7 (El placer de estar sobre el terreno) se ven aumentadas. Por el contrario, las variables 6 (Dirección de personas) y 23 (Pensamiento Analítico) se ven reducidas en estos sectores, por lo que podemos decir que los trabajadores de estas áreas prefieren la sala de ventas que la gestión 206

39 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución en la oficina o la toma de decisiones en el Equipo de Dirección. Figura 21: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) 207

40 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Figura 22: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) Figura 23: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) 208

41 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Figura 24: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) Figura 25: Tabulación cruzada de valores medios (Anexo 7) 209

42 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Si se observan figuras 24 y 25 que muestran como se comportan estas variables en los departamentos de Productos Perecederos y Productos de Gran Consumo, respectivamente, puede destacarse que las medias de las variables 1 (Ser Comercial), 5 (Obsesión por el Discount) y 7 (El placer de estar sobre el terreno), adquieren unos valores aún mayores que en los departamentos anteriormente estudiados. Existiendo unas diferencias de hasta 4 decimas si se compara el departamento de Productos de Gran Consumo con el departamento de Administración. Es conveniente destacar la disminución de los valores medios que sufre la variable 27 (Pensamiento analítico) cuando se compara con departamentos diferentes al de Administración, como Bazar, Textil, Electro o Productos Perecederos, no ocurriendo lo mismo cuando es comparada con el departamento de 210

43 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Productos de Gran Consumo, en el cual adquiere un mayor valor incluso que en el departamento de Administración. Aunque este resultado parezca una controversia, no lo es debido a la naturaleza de su tarea, ya que es el único sector en el que se negocia directamente con los proveedores, tienen que ajustar directamente los márgenes y se encuentra muy pendiente de las campañas Benchmarking de la competencia para ajustar los precios de sus productos estrella. En definitiva, los Jefes de Sector responsables de las áreas más relevantes dentro de la tienda (bazar, textil, electro, perecederos y productos de gran consumo), tienen que desarrollar habilidades y competencias comerciales, distintas de las que tienen que desarrollar los Jefes de Sector responsables de otros sectores de actividad como Administración, Financiero o Recursos Humanos. Es decir, desarrollan valores relacionadas con la gestión de mercancías, pero no así las variables 211

44 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores relacionadas con la gestión de personas. Se castiga la gestión de los equipos, con tal de tener los lineales llenos de mercancía, de que no haya rotación de productos, etc. Se preocupan por cubrir las roturas de stocks, de la mercancía, pero denotan una falta de atención al cliente, trabajo en equipo y desarrollo de personas. Destacan en las variables tradicionales, pero no en las relacionadas con gestión del cambio. Prima la eficacia en el día a día sin tener en cuenta los planes de futuro. Por ejemplo, doblan el horario en lugar de ampliar plantilla, castigando directamente a las competencias de atención al cliente y gestión de personas, quemando a la gente. En conclusión, los jefes de sector se muestran cómodos y resolutivos cuando conocen las funciones y tareas a desempeñar, desarrollando las competencias duras del área comercial, pero pierden seguridad en sus recursos cuando tienen que desarrollar a sus 212

45 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución equipos de trabajo, la atención al cliente y enfrentarse al cambio corporativo. Una vez realizado el análisis simple, se va a profundizar en el estudio aplicando el Análisis de Componentes Principales (Anexo 8) o análisis factorial 56 para revelar las dimensiones o factores subyacentes en la asociación o relación existente entre los valores de las variables analizadas. En definitiva, se trata de identificar la estructura de un conjunto de variables estudiadas. Se realiza un estudio de las interrelaciones entre las variables, determinadas por las 56 Un factor es una combinación lineal de las variables originales. Estos factores se representan en ejes ortogonales, perpendiculares, lo que implica que los factores son independientes y están incorrelacionados entre sí. Con un número de factores reducido, inferior al número de variables originales, se puede conseguir explicar la mayor parte de la varianza de las mismas. Como los factores no son directamente observables, su denominación es, en cierto modo, subjetiva, aunque se basa en las cargas de los factores con las variables originales, en la correlación existente entre una variable original y un factor obtenido por combinación lineal de las variables originales. 213

46 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores correlaciones o por las covarianzas (Anexo 8), con el fin de hallar un nuevo conjunto de variables, menor en número que el de las variables originales, que expresa lo que hay en común entre las variables originales. Sirve como técnica de reducción de datos: cuando el número de variables originales es muy grande, con el análisis factorial se puede reducir este conjunto a otro menor de factores, reteniendo la mayor parte de la varianza de las variables originales. También se calcula la COMUNALIDAD (Anexo 8) para cada una de las variables originales, la proporción de varianza de la variable extraída o explicada con el número de factores retenidos. Para facilitar la interpretación del significado de los factores seleccionados, se suele llevar a cabo una rotación ortogonal de los ejes factoriales o ROTACIÓN VARIMAX (Anexo 8): conseguir que la correlación de cada una de las variables sea lo más próxima a 1 con uno 214

47 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución solo de los factores y próxima a 0 con todos los demás. Va a ser realizado el Análisis de Componentes Principales (Anexo 8) con las 24 variables o valores comportamentales, que se corresponden con conocimientos, capacidades o habilidades desarrolladas por los individuos en el desempeño de sus funciones. VARIABLE 1: Ser Come - Ser Comercial VARIABLE 2: Comunica - Comunicación VARIABLE 3: Afán lo - Afán de logro VARIABLE 4: Autocono Autoconocimiento VARIABLE 5: ObsDis - Obsesión por el Discount VARIABLE 6: DirPerso - Dirección de Personas VARIABLE 7: Terreno - El placer de estar sobre el terreno 215

48 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores VARIABLE 8: DesPers - Desarrollo de Personas VARIABLE 9: OriClien - Orientación hacia el Cliente VARIABLE 10: PreoOrd - Preocupación por el Orden y la Calidad VARIABLE 11: AniEqui - Animador del Equipo VARIABLE 12: TrabEqui - Trabajo en Equipo y colaboración VARIABLE 13: Liderazg - Liderazgo VARIABLE 14: Determin - Determinación VARIABLE 15: AutStres - Autoconfianzatolerancia al Estres. VARIABLE 16: Iniciati - Iniciativa marco temporal VARIABLE 17: Adaptac - Adaptación e integración VARIABLE 18: ComOrg - Compromiso Organizacional e Integridad VARIABLE 19: Caltrab - Calidad y Cantidad de Trabajo 216

49 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución VARIABLE 20: CapRela - Capacidad de Relación VARIABLE 21: Motivac. - Motivación VARIABLE 22: Empatía - Empatía VARIABLE 23: PensAna - Pensamiento Analítico VARIABLE 24: ConProfe - Conocimientos Profesionales Para realizar el análisis se va a comprobar si se puede aplicar. Para ello, se pasa el test de Bartlett (Anexo 8). Como puede comprobarse, el test de Bartlett rechaza la hipótesis nula de no correlación significativa, por lo que es adecuada la aplicación del análisis de componentes principales a las variables analizadas al haber obtenido los datos siguientes: 217

50 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Determinante de la matriz de correlación = 0, Ji cuadrado con 276 grados de libertad = 8581,7315 (p = 0,0000) Por ello se ha procedido al análisis de los componentes principales, obteniendo los siguientes factores: El primer y principal factor tiene un valor propio de 15,97, por lo que su explicación de la varianza de las variables es del 66,55%. En total, hay 2 factores con valor propio superior a 1, que explican, en conjunto, el 71,26% de la varianza. Después de la rotación varimax, las variables asociadas a cada factor, con el que presentan la mayor correlación, son las siguientes: 218

51 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución FACTOR 1 Variable Identificación Carga del factor 2 Comunicación 0, Afán de logro 0, Autoconocimiento 0, Dirección de Personas 0, Desarrollo de Personas 0, Preocupación por el Orden y la Calidad 0, Liderazgo 0, Determinación 0, Autoconfianza- Tolerancia al Estrés 0, Iniciativa 0, Calidad de Trabajo 0, Pensamiento Analítico 0, Conocimientos Profesionales 0,7051 El primer factor, que después de la rotación varimax explica el 37,09% de la varianza, está asociada principalmente con las variables 2 (comunicación), 3 (afán de logro), 4 (autoconocimiento), 6 (dirección de personas), 8 (desarrollo de personas), 10 (orden y calidad),

52 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores (liderazgo), 14 (determinación), 15 (tolerancia al estrés), 16 (iniciativa), 19 (calidad de trabajo), 23 (pensamiento analítico) y 24 (conocimientos profesionales). Todas estas relaciones, que son positivas, indican una preocupación por el desarrollo de competencias o habilidades interpersonales en el desempeño de la función de dirección y coordinación de personas, desarrollando competencias como la Comunicación, mostrándose comunicativo con su equipo e implicando a su sector en el día a día, manteniendo reuniones diarias con sus jefes de sección y plantilla, facilitando la toma de decisiones; Liderazgo y Determinación, asumiendo el rol de líder y guía de su equipo; Iniciativa, predispuesto a actuar de forma proactiva en la búsqueda de nuevas oportunidades; Autoconocimiento y Autoconfianza, confiando en sus 220

53 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución propios enfoques, recursos y decisiones ante nuevas dificultades; siempre orientado hacia la Calidad de Trabajo, aprovechando eficientemente los esfuerzos en la consecución de los objetivos previstos. Por tanto, se puede denominar a dicho factor: CAPACIDAD DE LIDERAZGO. FACTOR 2 Variable Identificación Carga del factor 1 Ser Comercial 0, Obsesión por el Discount 0, Estar sobre el Terreno 0, Orientación hacia el Cliente 0, Animador del Equipo 0, Trabajo en Equipo y Colaboración 0, Adaptación 0, Compromiso con la Organización 0, Capacidad de Relación 0, Motivación 0, Empatía 0,

54 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores El segundo factor (34,17%) está asociado principalmente a las variables 1 (ser comercial), 5 (obsesión por el discount), 7 (estar sobre el terreno), 9 (orientación hacia el cliente), 11 (animador del equipo), 12 (trabajo en equipo), 17 (adaptación), 18 (compromiso con la organización), 20 (capacidad de relación), 21 (motivación) y 22 (empatía). Por las variables que componen este factor, presentando una alta asociación positiva con las variables 17 y 18, podemos denominarle COMPROMISO ORGANIZACIONAL, con una clara orientación hacia la labor comercial y de servicio al cliente ( Ser Comercial, Obsesión por el Discount, Estar sobre el Terreno, Orientación hacia el Cliente ), fomentando el trabajo en equipo y transmitiendo entusiasmo ( Trabajo en Equipo, Animador de Equipos, Motivación, Empatía ) 222

55 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución para la consecución de los objetivos comunes de la empresa ( Adaptación y Compromiso Organizacional ). Por tanto, los dos factores están interrelacionados entre sí, primando por un lado la importancia y necesidad de desarrollar HABILIDADES SOCIALES Y DIRECTIVAS en el desempeño de su puesto de Jefe de Sector, mostrándose comunicativo con su equipo y preocupado por su desarrollo, fomentando el trabajo en equipo y la cooperación, mostrándose empático en su capacidad de relación y, en definitiva, asumiendo el rol de líder en su función de dirección y coordinación de personas. Y, por otro lado, el desarrollo de HABILIDADES COMERCIALES con una clara orientación hacia su labor comercial y de servicio al cliente, estando cerca del terreno, orientados hacia el mercado e identificados con la Organización para la consecución de los objetivos comunes de la empresa, a la hora de gestionar y dirigir tanto procesos como equipos 223

56 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores de trabajo. Por tanto, tenemos dos factores en consonancia con lo que exige el nuevo modelo corporativo, más centrado en temas relacionados con la responsabilidad social corporativa y la gestión de personas, y no sólo en márgenes comerciales. Igualmente, es interesante analizar si los grupos son homogéneos por áreas de trabajo o no. Para ello, se aplicará el cluster, con el objetivo de comprobar cuántos grupos salen y su composición, como se explica a continuación. En cuanto al Análisis de Grupos (algoritmo de Johnson) que puede verse en el anexo 9, conjunto de técnicas estadísticas que sirven para determinar grupos internamente homogéneos, pero distintos entre sí, bien por agrupación de unidades más pequeñas o por división de segmentos mayores. Estas técnicas clasifican individuos u objetos teniendo en cuenta todas las variables del análisis. Técnica 224

57 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución de análisis de grupos, ascendente y jerárquica. Utiliza como input la matriz de distancias euclídeas entre todos los pares de individuos u objetos y los va agrupando de forma secuencial, según su similitud o menor distancia. El algoritmo de Johnson 57 inicia el proceso de agrupamiento considerando a cada sujeto u objeto como un cluster. A continuación, puede seguir dos procedimientos básicos de encadenamiento de los elementos: el completo y el simple. Ambos métodos parten del mismo modo, buscando en la matriz de distancias entre todos los pares posibles de los n elementos los dos más próximos entre sí. Este par de elementos constituye el primer cluster. El método de encadenamiento completo (Anexo 9) procede de la siguiente manera: 57 Santesmases Mestre, M DYANE. Cluster Analysis. Técnica de análisis de grupos ascendente y jerárquica. Utiliza como input la matriz de distancias euclídeas entre todos los pares de individuos u objetos y los va agrupando de forma secuencial, según su similitud o menor distancia. Pirámide. 225

58 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Cada uno de los n 2 elementos no agrupados es examinado como un candidato a unirse al grupo inicialmente formado de los dos elementos más próximos. La medida de la similitud entre los candidatos y el grupo viene determinada por la mayor de las distancias entre el elemento candidato y cada uno de los dos elementos que forman el grupo inicial. Alternativamente, se considera la formación de un nuevo grupo de dos elementos entre los n 2 elementos no agrupados. La decisión entre las dos alternativas se efectúa eligiendo la menor de las distancias menores obtenidas en ambos casos. 226

59 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Este mismo proceso se repite hasta que todos los elementos están agrupados en un único grupo. En los procesos de agrupamiento posteriores al segundo debe considerarse que un elemento candidato a integrarse en otro grupo puede ser tanto un sujeto u objeto individual, como un grupo constituido por dos o más individuos u objetos. En este último caso, las distancias consideradas son todas las posibles entre los integrantes de cada grupo, y se toma como distancia que representa la disimilitud de ambos grupos la mayor de todas ellas. El método de encadenamiento simple es similar al anterior, con la diferencia de que se toma como medida representativa de la distancia entre los elementos candidatos (individualmente o formando ya parte de un grupo) y un grupo anterior, la menor de las 227

60 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores distancias entre los elementos de cada grupo a integrarse y no la mayor, como se realiza en el método de encadenamiento completo. En nuestro caso se utilizan las evaluaciones de 340 Jefes de Sector sobre cada una de las 24 variables evaluadas. Se mantiene la opción de mostrar la matriz de distancias euclídeas y se fija en 10 el número de grupos a retener de acuerdo con el resultado del análisis. La estandarización de las variables no es necesaria, puesto que todas las variables seleccionadas para formar los grupos están medidas con la misma escala de medida (una escala de 1 a 4, indicativa del nivel alcanzado en dicha competencia en el desempeño diario del Jefe de Sector). En el anexo 9 (Análisis de Grupos) se reproducen los resultados de la aplicación del algoritmo de Johnson, con la opción de encadenamiento completo. En la modalidad de encadenamiento presentada en el anexo 9, se muestra la matriz de distancias euclídeas, el proceso de formación de los 228

61 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución grupos, el árbol de encadenamiento o dendrograma, la identificación de los elementos pertenecientes a cada grupo y el perfil de los grupos con los valores medios de las variables analizadas en cada uno de los grupos formados. La finalidad del análisis es comprobar cómo se agrupan las competencias evaluadas. En la figura 27 puede observarse cómo se agrupan las competencias evaluadas, obteniendo tamaños y perfiles claramente diferenciados entre los distintos grupos. 229

62 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores Figura 26: Análisis de Grupos. Algoritmo de Jonson. (Anexo 9) De los 10 grupos, se han obtenido 4 grupos significativos. Se va a quitar el grupo formado por un integrante por el outliner. También presentan un perfil diferenciado en las variables consideradas. En el anexo 9 se presenta el valor medio máximo y el valor medio mínimo de cada variable. El primer grupo, formado por 82 mandos pertenecientes al grupo de 230

63 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución Promocionables, se distingue por alcanzar valores altos en las 24 competencias evaluadas (por encima de la media), alcanzando valores máximos en las variables o competencias de liderazgo: Dirección de Personas (3.62), sin perder las formas en su estilo de dirección y utilizando el estilo participativo; Animador de Equipos (3.63), transmitiendo entusiasmo a su equipo; Adaptación e Integración (3.69), mostrando respeto e integridad hacia las políticas de la Empresa; y Motivación (3.67), mostrando una actitud positiva y optimista en el desempeño de su función. Por tanto, obtienen puntuaciones por encima de la media y cuentan con las competencias y habilidades necesarias para desempeñar con éxito las funciones de su puesto, tanto en la gestión de procesos comerciales, como en la dirección y coordinación de equipos de trabajo, 231

64 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores siempre partiendo del conocimiento y comprensión de las políticas y directrices marcadas por la Dirección. Tienen potencial para asumir mayores responsabilidades en un futuro y promocionar al puesto de Director, utilizando un estilo de dirección basado en el Liderazgo por Implicación. El segundo grupo (105 personas), pertenece al grupo de Pendiente de Training y también se caracteriza por alcanzar valores por encima de la media (2.5), aunque más bajos que los del grupo 1, destacando variables como la Comunicación (2.75), mostrando un carácter conversador y dialogante y sin perder la calma; y la Adaptación (3.16) e identificación con la Compañía. Obtienen puntuaciones altas en cuanto a sus conocimientos y experiencia comercial, aunque necesitarían un período de formación y rodaje para 232

65 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución desarrollar habilidades interpersonales y directivas para dirigir y coordinar equipos de trabajo con éxito, ya que cuentan con potencial para desarrollarlas. El tercer grupo es el más numeroso, formado por 111 personas, pertenece al grupo de No promocionables y se caracteriza por alcanzar valores por debajo de la media (2) en la mayoría de las competencias evaluadas, denotando falta de recursos tanto en la gestión diaria de su sector, como en la dirección y coordinación de equipos de trabajo. Obtienen puntuaciones por debajo de la media. Conocen su puesto y la tienda, desempeñando sus funciones de forma correcta, aunque sin aportar alternativas de mejora en los procesos actuales. No cuentan con recursos ni potencial para asumir funciones directivas, basándose en un estilo de dirección más autoritario. 233

66 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores El valor mínimo (1) se alcanza en este cuarto y último grupo formado por 42 mandos pertenecientes al grupo de A mejorar en su puesto actual, en la variable número 12, Trabajo en equipo ; y de 1.17 en las variables 3, 4, 5, 6, 8, 11, 17, 21 y 22, denotando falta de recursos y actitud para el desempeño de las funciones de su puesto. Obtienen puntuaciones bajas en la mayoría de las variables evaluadas, necesitando adquirir mayores conocimientos y experiencia en el desempeño de sus funciones actuales, así como mejorar y desarrollar habilidades personales y sociales a la hora de relacionarse con los demás (seguridad, empatía, trabajo en equipo, etc.), denotando falta de confianza en sus recursos. Una vez definidos los 4 grupos va a realizarse un análisis más profundo de los mismos y se 234

67 Aplicación de un Modelo en una Empresa del Sector de la Gran Distribución va a intentar encuadrar cada grupo. Así se pueden observar los siguientes resultados: GRUPO 1 - Promocionables: El 24% de los jefes de sector evaluados pertenecen al primer grupo de promocionables, obteniendo puntuaciones altas (de 3 a 4). Este grupo estaría formado por 82 Jefes de Sector que obtienen puntuaciones por encima de la media (de 3 a 4), como se puede observar en la tabla excel con los resultados de las evaluaciones de los Jefes de Sector: 3.9 (Jefe Sector nº 2 y 3) 3.8 (JS 4-8) 3.7 (JS 9 y 10) 3.6 (JS 11-13) 3.5 (JS 14-21) 3.4 (JS 22-27) 3.3 (JS 28-36) 3.2 (JS 37-44) 3.1 (JS 45-60) 3 (JS 61-83) 235

68 Un Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores En cuanto a la distribución de estos jefes de sector con los datos de la ficha técnica, tendríamos los siguientes resultados: El 32,9% de este grupo de 82 jefes pertenecen al sector de actividad de Administración, el 13,4% al sector de Bazar, el 20,7% al de Textil, el 8,5% al de Electro, el 12,2% al de Productos Frescos Tradicionales y otro 12,2% al de Productos de Gran Consumo. En cuanto a la edad, el 4,9% de los jefes de este grupo tienen entre 31 y 35 años, el 24,4% entre 36 y 40 años, el 29,3% entre 41 y 45 años y un 7,3% más de 46 años, sin que haya ningún jefe de sector dentro de este grupo con menos de 30 años. 236

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